Il marketing è un scienza economica che si occupa dello studio descrittivo del mercato e dell’analisi dell’interazione del mercato e degli utilizzatori con l’impresa.
Esistono diverse definizioni possibili del marketing, a seconda del ruolo che il marketing stesso viene chiamato a ricoprire nell’impresa ed in rapporto al ruolo strategico che esso può assumere.
La definizione principe è quella di Philip Kotler, riconosciuto all’unanimità come padre della materia.
Il marketing è quel processo sociale e manageriale diretto a soddisfare bisogni ed esigenze attraverso processi di creazione e scambio di prodotto e valori.
È l’ arte e la scienza di individuare, creare e fornire valore per soddisfare le esigenze di un mercato di riferimento, realizzando un profitto: delivery of satisfaction at a price.
Il marketing management consiste nell’analizzare, programmare, realizzare e controllare progetti volti all’attuazione di scambi con mercati-obiettivo per realizzare obiettivi aziendali. Esso mira soprattutto ad adeguare l’offerta di prodotti o servizi ai bisogni e alle esigenze dei mercati obiettivo ed all’uso efficace delle tecniche di determinazione del prezzo, della comunicazione e della distribuzione per informare, motivare e servire il mercato.

Kotler distingue quattro strategie di approccio al mercato da parte dell’impresa:
a. orientamento alla produzione: in questo periodo, dalla Rivoluzione industriale fino alla metà del Novecento, il mercato è caratterizzato da un eccesso di domanda rispetto all’offerta.
L’unica preoccupazione dell’imprenditore è ridurre i costi di produzione, azione giustificata soprattutto nei mercati dove prevalgono beni commodity, e dove quindi si può vincere con la concorrenza di prezzo.
b. orientamento al prodotto: l’impresa si concentra sulla tecnologia del prodotto, piuttosto che sul consumatore. Il rischio di questa strategia è la cosiddetta marketing myopia, cioè non accorgersi che un mercato è inesistente (rendendo quindi vani gli sforzi per piazzare un prodotto).
c. orientamento alle vendite: si cerca di vendere ciò che si produce. È una prospettiva di tipo inside-out, praticata soprattutto nel breve termine, e con prodotti/servizi a bassa visibilità (unsought goods), oppure in casi di sovrapproduzione, o ancora quando un mercato è saturo (e quindi va conquistato con la forza vendita). Anche in questo caso il rischio è di capire poco cosa desidera il consumatore finale.
d. orientamento al marketing: consiste nella comprensione dei bisogni del cliente, per produrre i beni e quindi soddisfarli. È una prospettiva di tipo outside-in, o anche pull (capire il mercato) anziché push (spingere sul mercato).
Lo sviluppo della funzione marketing nelle imprese è parte di una strategia di mercato che può definirsi proattiva, dove l’impresa ha un ruolo propositivo nei confronti dei bisogni del mercato.

A. Il ruolo del marketing
Il marketing può rivolgersi al mercato dei consumatori, e in questo caso si parla di marketing B2C, cioè business to consumer (spesso definito semplicemente marketing), oppure al mercato delle imprese, e in questo caso prende il nome di marketing industriale o marketing B2B (business to business).
Sono da citare anche il marketing dei servizi (compagnie aeree, catene alberghiere…) ed il marketing istituzionale (fatto cioè da istituzioni).
Elemento fondamentale del marketing è l’essere, insieme al reparto commerciale, l’unica funzione aziendale dichiaratamente rivolta all’esterno.
Questa attività pertanto può fungere da “interfaccia” tra l’impresa e il contesto esterno, osservandone il comportamento e presidiando, almeno in parte, i flussi informativi uscenti dall’impresa (voluti o non voluti), e incamerando le conoscenze provenienti dall’esterno; tra queste sono compresi i deboli segnali che consentono di comprendere, possibilmente in tempo utile, le modifiche al mercato che si realizzeranno in un prossimo futuro.
L’analisi della posizione competitiva dovrebbe essere diffusa nella direzione delle varie funzioni, ma spesso è lasciata al marketing, che utilizza modelli come le “5 forze di Porter, modelli analitici come la matrice del Boston Consulting Group o le 7S della McKinsey, le ricerche ed indagini di mercato e le segmentazioni del mercato.

Il marketing è inoltre volto alla creazione del valore per il cliente, e uno dei suoi scopi è creare un posizionamento della marca (brand) nella mente del consumatore attraverso tecniche di brand management. Le ultime tendenze sono volte allo studio del marketing esperienziale, che abbraccia la visione del consumo come esperienza, in cui il processo di acquisto si fonde con gli stimoli percettivi, sensoriali ed emozionali.
L’evoluzione continua dei modelli organizzativi e del management delle imprese porta ad una continua ricerca di spazi di mercato e prodotti innovativi tale da spingere le imprese a modificare le proprie strategie e politiche di mercato.
Le imprese individuano come loro punti di forza:
a. La capacità di individuare le esigenze e i bisogni del consumatore tempestivamente.
b. La capacità di individuare le offerte dei competitor esistenti e potenziali.
c. La definizione dell’offerta di valore percepita e apprezzata dal target considerato.
d. La realizzazione di una comunicazione che permetta al consumatore di percepire i vantaggi dei prodotti/servizi offerti.
Nasce così la fase di orientamento al consumatore dalla quale ha origine il marketing moderno (il cosiddetto marketing management). Arrivando agli anni nostri l’evoluzione del marketing non si arresta dando vita alla fase di orientamento alla clientela o meglio detta di Customer Relationship Management (CRM). Fase divenuta indispensabile con l’evoluzione della tecnologia in quanto il cliente diventa il punto di riferimento della catena del valore dell’impresa.

Il marketing viene spesso definito con tre diverse accezioni:
a. Il marketing è pubblicità, promozione e vendita.
b. Il marketing è un insieme di strumenti di analisi (metodi di previsione, indagini di mercato) necessari per definire una previsione della domanda e dei bisogni.
c. Il marketing è l’”inventore” della società dei consumatori: per vendere bisogna creare sempre nuovi bisogni.
Le prime due accezioni ci portano alla definizione dei due aspetti fondamentali del processo di marketing:
– lo studio del mercato di riferimento, dei relativi bisogni e lo sviluppo di nuovi prodotti competitivi che permettano di distinguersi dai concorrenti diretti e generino un vantaggio competitivo che duri nel tempo (Marketing Strategico)
– lo sviluppo di strategie di commercializzazione che permettano di far conoscere il servizio/prodotto offerto a clienti potenziali enfatizzando quelle che sono le loro caratteristiche distintive in modo da ridurre anche i costi di ricerca per il cliente (Marketing Operativo).
Queste due fasi del processo di marketing sono complementari e danno vita all’elaborazione delle politiche attuabili.

Il marketing strategico
Il marketing strategico si fonda sull’individuazione dei bisogni degli individui e dell’ organizzazione in quanto alla base della ricerca del cliente non c’è tanto il prodotto in sè ma la risoluzione di un problema o la soddisfazione di un bisogno.
Il ruolo del marketing strategico è appunto quello di seguire l’evoluzione del mercato di riferimento ed individuare i diversi prodotti-mercati-segmenti da soddisfare, sia attuali che potenziali.
La realizzazione di un prodotto/servizio può essere sia spinta dal laboratorio sia richiesta dal mercato. In entrambi i casi è richiesto il passaggio intermedio attraverso il marketing strategico che valuta la fattibilità economica e commerciale. Esso funziona da legame tra la fase di R&S e la fase di produzione. I risultati ottenuti serviranno per improntare il programma di marketing operativo per conquistare il segmento-target individuato.
In conclusione possiamo dire che il marketing strategico dà una risposta alle opportunità esistenti ma cerca anche di creare nuove opportunità per l’impresa tali da offrirle un potenziale di crescita e redditività sempre in base alle sue risorse e capacità.

Il marketing operativo
Il marketing operativo si basa sulla realizzazione di un volume di affari e sul cosiddetto marketing mix (prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione). Si concretizza nella definizione di quote di mercato da raggiungere, posizionamento cercato, tattiche da adottare e definizione di un budget di marketing adatto a raggiungere tali obiettivi. Il fine del marketing operativo è creare fatturato che si traduce in programmi di fabbricazione per la funzione di produzione e di distribuzione fisica dei servizi/prodotti commerciali. L’incisività del marketing operativo costituisce un elemento fondamentale per la performance aziendale. Esso rappresenta l’aspetto più spettacolare e visibile del marketing in quanto la pubblicità e la promozione sono gli elementi più importanti contenuti in esso. Senza un buon piano operativo qualsiasi piano strategico non potrebbe dare risultati soddisfacenti. Per essere redditizio il marketing operativo deve basarsi sui bisogni del mercato e la loro evoluzione.

B. Il piano di marketing
Il piano di marketing è la pianificazione della strategia a livello corporate/aziendale, ed è diviso nelle seguenti fasi:
a. definizione della missione, che è formata da:
– i bisogni di mercato che devono essere serviti;
– gli elementi di distintività dell’impresa
b. identificazione dell’Area Strategica di Affari (o Business Strategic Unit) nella quale si andrà a operare, cioè le varie attività dell’azienda vanno classificate nelle apposite matrici di analisi del portafoglio:
– la matrice Boston Consulting Group
La matrice crescita/quota venne ideata negli anni settanta dal BCG; tale matrice permette di classificare le aree strategiche di affari o attività dell’impresa. Si tratta cioè di uno strumenti di analisi del portafoglio, tramite il quale il management decide come allocare le risorse nelle varie attività.
I parametri utilizzati per la classificazione sono:
– Tasso di crescita del mercato sull’asse verticale, è una misura di attrattività del mercato.
– Quota di mercato relativa sull’asse orizzontale, misura la forza dell’impresa in quel mercato.
Dalla combinazione di questi due elementi si possono indivuare 4 tipi di attività:
Problem Child: sono attività con una bassa quota in mercati ad alta crescita. Richiedono investimenti per poter crescere e diventare stars.
Rising Star: prodotti/attività con un’alta quota in mercati in forte crescita. Richiedono investimenti per continuare a crescere, per poi trasformarsi in cash cows.
Cash Cow: attività con un’alta quota, in mercati a bassa crescita. Possono ritenersi attività di successo, che richiedono minori investimenti, più che altro “difensivi”. Sono “mucche” da cui “mungere” denaro per finanziare le altre attività.
Dog: attività con una quota bassa in un mercato a bassa crescita. Possono generare profitti appena sufficienti al pareggio, o addirittura perdite, per cui il management potrebbe decidere di disinvestire.
– la matrice General Electric
La Matrice General Electric, dal nome della società per la quale fu sviluppata, è uno strumento di gestione del portafoglio business di impresa, creato dalla società di consulenza McKinsey come alternativa alla matrice del Boston Consulting Group. A differenza di quest’ultima, creata sulla base di variabili semplici, la matrice GE viene costruita impiegando variabili aggregate che sintetizzano i diversi fattori alla base della competitività del business e dell’attrattività del settore.
c. identificazione delle strategie di sviluppo per ciascuna attività, attraverso la matrice di Ansoff.
La matrice di Ansoff (chiamata anche matrice prodotto-mercato) è uno strumento di marketing creato da Igor Ansoff. La matrice permette di determinare quattro strade per incrementare in proprio business, attraverso i prodotti esistenti o di nuova concezione, in mercati esistenti o nuovi. Questo strumento aiuta le aziende a decidere che tipo di azioni intraprendere per ottenere i risultati previsti.
La matrice consiste di quattro strategie:
Market penetration (prodotto esistente, mercato esistente) Questa posizione, caratteristica della maggior parte delle imprese, vede la proposta di un prodotto esistente in un mercato esistente. Esistono diversi modi per ottenere questo: il migliore è conquistare i clienti dei concorrenti, attraverso politiche di prezzo. Un altro modo, attuabile attraverso campagne pubblicitarie e di promozione, è quello di attirare nuovi clienti. Ovviamente non è possibile aumentare continuamente la propria quota di mercato e spesso le aziende nascono e muoiono in questo settore.
Product development (nuovo prodotto, mercato esistente) Un’azienda che controlla già un mercato può decidere di inserirvi nuovi prodotti. Ad esempio, nonostante McDonald’s sia leader del settore fast food, sovente introduce nuovi panini. Una volta che un prodotto è stato introdotto, è importante poi trovare clienti che lo acquistino; per consentire ad un’azienda di rimanere competitiva, lo sviluppo di nuovi prodotti è di cruciale importanza.
Market development (prodotto esistente, nuovo mercato) Un prodotto esistente in un mercato può essere esportato in un segmento diverso di consumatori, a livello geografico o di settore. Questa strategia è meno rischiosa della precedente.
Diversification (nuovo mercato, nuovo prodotto) Questa strategia è caratterizzata da un alto rischio e da alti investimenti, ma in caso positivo garantisce i migliori risultati. Il concetto è quello di trovare un nuovo prodotto e di inserirlo in un nuovo mercato.

Il piano di marketing è un documento scritto formato dai seguenti contenuti:
1. Sommario: è il sommario dell’intero piano di marketing;
2. Obiettivi: sono i risultati desiderati che portano alle vendite e ai profitti. Devono essere dettagliati, realistici, quantificabili (definiti in termini economici di utile netto o fatturato) e posti in ordine gerarchico;
3. Analisi dello scenario competitivo: analisi del mercato, della concorrenza, dei consumatori:
marketing audit (è una tecnica di controllo del prodotto. È utilizzata dal product manager e consiste nel riesaminare la posizione del prodotto nel mercato per accertare se debba continuare a essere offerto alle condizioni correnti oppure vada migliorato, modificato o eliminato. Viene effettuato un sondaggio che può essere di tipo diverso a seconda del prodotto o della politica di marketing aziendale – e successivamente all’analisi dei risultati per valutare se il prodotto risponde alle richieste del marketing mix).
Analisi SWOT (il cui termine non è nient’altro che l’abbreviazione delle parole Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, in italiano Forze, Debolezze, Opportunità e Minacce è considerata propedeutica alla definizione di strategie e di azioni finalizzate al raggiungimento di determinati obiettivi. Essa è utilizzata da circa cinquant’anni con efficacia nelle aziende, ed è stata adottata da qualche tempo anche a livello comunitario per la presentazione di progetti, visto che fotografa gli aspetti chiave anche dei sistemi complessi. Praticamente, l’analisi SWOT permette di inquadrare in modo semplice e ragionato un’azienda, indicando le variabili endogene – i punti di forza e di debolezza – , e le variabili esogene che influenzano il comportamento del sistema – opportunità e minacce; la strategia successivamente fisserà le variabili obiettivo e conseguentemente le azioni sulla base del modello descritto nella SWOT. La distinzione tra variabili per così dire interne ed esterne all’impresa è quindi l’aspetto centrale dell’analisi: i punti di forza (strengths) e quelli di debolezza (weaknesses) sono interni all’impresa e occorre sviluppare i primi e contenere o rimuovere i secondi. Le opportunità (opportunities) e le minacce (threats) sono esterne all’azienda e potranno essere solo monitorate ed analizzate per cogliere le positività legate alle prime e tentare, per quanto possibile, di limitare i danni derivanti dalle seconde. Non è infatti raro trovare una certa confusione tra punti di forza ed opportunità da un lato e punti di debolezza e rischi dall’altro. Tale distinzione non è sempre facile, dato che alcuni fattori o variabili sono solo parzialmente sotto controllo e non sono del tutto chiari i meccanismi e l’intensità con cui possono essere influenzati. Per ridurre questo problema è comunque importante approfondire le relazioni tra le variabili nel contesto analizzato e capire come, quando e perché utilizzare l’analisi SWOT).
4. Strategie: complesso di azioni per raggiungere gli obiettivi;
5. Piano di azione: specifica cosa sarà fatto, chi lo farà, quando sarà fatto, e quanto costerà. È l’elaborazione delle strategie;
6. Budget: documenti finanziari preventivi, tra cui le proiezioni dei costi/ricavi previsti;
7. Controllo: indica le modalità di monitoraggio dell’attività;
8. Piani di emergenza (contingency plans): alternative da attuare in caso di problemi; non sempre sono presenti nel piano.